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业内人说:平衡即死亡,看看微信之众都是怎么破坏平衡的

时间:2015-07-23 编辑:佚名 来源:DoNews

编者注:“我们以为给员工更多的薪水,提高员工的满意率必然产生更高的工作效率。但是,员工满意率绝对不等于产出率,局部的平衡反而带来了整体死亡的状态。”看看微信、KakaoTalk和韩都衣舍,都是怎么在破坏平衡。

什么叫非平衡?水的流动就是非平衡,水不流的时候就是平衡,而一旦平衡了,水将成为一潭死水。平衡意味着死亡,平衡是宇宙的终极状态,是死亡状态。在自然界中,非平衡是常态,平衡反而是特例。

在我们的生活中,保持平衡是一个非常好的词汇,但如果从物理学和哲学层面来考虑,就不是这样了。普里戈金说,“不平衡是系统成长的必要条件。只有远离平衡,开放系统才能变化和成长。”

平衡就是死路一条

科学管理,追求的是平衡、稳定、安全、有序,剑指秩序,如果组织各个部门、每个人都平衡了,就意味着没有能量交替的流动了,是死的。

一个小的系统的稳定性是通过一个自相矛盾的过程实现的,必须让这个系统里边的子系统是不稳定的,这样大系统才能稳定。但凡一个系统里面子系统是稳定的时候,大系统就会死亡。

那么组织也要不平衡才可以生存。玛格丽特·惠特利在她的《领导力与新科学》一书中,给领导人提了一个重要的建议,“领导人不要做控制者,而要做平衡的破坏者”。这就是自组织的理念。

奇高的员工满意率,极低的员工离职率,超级和谐的工作氛围,我建议这样的话以后没必要说了,因为整个时代是一个非平衡的时代。

周鸿祎在自己的微博中写道:“公司自打上市搬进大楼,越来越多的人感觉自己在大公司工作,工作稳定朝九晚五待遇优厚,已经不是在追求一个成就追求做出一个产品,而是完成工作执行一个指令。这种风气会腐蚀败坏公司,导致平庸无能低调官僚。状态极其危险,这种人不但不应该拿期权,而是应该被清理出公司。”

这个呐喊是无效的,为什么?这就叫组织熵增,是一个无解的问题,只不过奇怪的是,在360这么早就出现了。如果一个企业里已经没有了鲶鱼效应,必定是这个状态。

我们做HR的,以为给员工更多的薪水,提高员工的满意率必然产生更高的工作效率。但是,员工满意率绝对不等于产出率,如果员工全都满意了,当然平衡了,但局部的平衡反而带来了整体死亡的状态。

斯坦福巴耐特教授提出“红色皇后理论”,他认为竞争是最好的学习方式,一旦没有了竞争,组织内部和组织外部的学习必然停滞下来。

平衡等于死亡。

微信最大的竞争对手是手Q

微信的最大的竞争对手是米聊吗?不,是内部的手Q。马化腾讲,2013年以来很多人看到了微信的成功,但大家不知道,其实在腾讯内部,先后有几个团队在做基于手机的通信软件,每个团队的设计理念和设计方式都不一样,最后微信受到了更多用户的青睐。

这不是资源的浪费,没有竞争就意味着创新的死亡,即使最后有的团队在竞争中失败,但它依然是激发成功者灵感的源泉,可以理解成内部试错。

当时领导手机QQ团队的那个领导人,在微信成功之后,黯然离开了腾讯,而张小龙因为微信做成功了,被升职为EVP,管一个大的团队。这不是内部赛马吗?马化腾也是平衡的破坏者。

KakaoTalk:打破层级+快速迭代

KakaoTalk公司有500个员工,自上而下,只有CEO、部长(职能部门负责人或项目组组长)和组员三个层次,而且基层员工可以直接跟CEO沟通和汇报。在韩国公司以前这是根本不可能发生的事情,扁平化,信息自然地流动。

特别是产品部门,甚至没有固定的组织架构。通常一个项目组就是公关队,项目成立的时候,以前的组长可能因为某些特长被招聘成为组员。

而提出新产品理念的人被任命为组长,并且没有人对此有所芥蒂。组长可以变成非组长,非组长可以变成组长。去组织化,以项目组为基本单位。

这个公司的另外一个成功秘诀叫速度,快速迭代,他们秉承4-2原则,即每一个小组4个人,一个产品经理,两个程序员,一个设计师,两个月的时间来开发某一个具体的产品,两个月之后如果没有明显的进展,小组解散。

用4-2原则来试错,公司四年期间开发了52款智能手机服务。后来有一个小组成功开发了KakaoTalk,真的仅仅用时两个月。而KakaoTalk成为韩国今天最大的微信,完全是非平衡的结果。

韩都衣舍的组织创新

赵迎光2007年创办韩都衣舍,2008-2009年经营韩国代购,2010~2011年开始建设自有品牌,2012~2013年进行多品牌扩张,现已有17个子品牌。

2013年,韩都衣舍年销售额超过10亿元,毛利在60%左右;当季92%~95%售罄率。

2014年“双十一”,韩都衣舍销售额达2.79亿元,销量排女装类目第1,全类目第6。

赵迎光说:“在现在淘宝服装销售的前10名企业中,我们5个合伙人团队是唯一的外行,完全不懂服装。因为我们不懂,所以我们只能放权,只能让各个自主经营体八仙过海各显神通。”

在组织结构上,一开始几个合伙人争论不休,于是他们试行了两个模式:

1

传统的模式,叫南区模式。

就是当年几乎所有服装企业的串联式组织,企业有产品设计研发、采购、生产制造、销售等部门,按照流程随部门流转。

2

新模式,叫北区模式。

就是联排插座模式,也就是采用包产到户的方式,让每个品牌、每个款式都由一个小组负责。每个小组由3人组成,包含产品设计师、页面详情设计、库存订单管理3个核心岗位,3人中资历和能力强的兼任组长。

在运行的三个月中,发生了有趣的现象:每天晚上下班,南区的员工基本到点就走光了,而北区则是灯火通明,很多时候甚至是被物业赶着离开办公区下班的。三个月下来,北区的业绩超过了南区!

公司现有260个小组,每天推出近100款新品。每个小组由买手、视觉人员、运营人员等3~5人组成,小组内权、责、利高度统一。

小组负责款式选择、定价、生产量、促销。每个小组当月的资金额度是上个月销售额的70%,自由支配。

对于产品的整个生命周期的运营,拥有90%以上的决定权。各个品类的小组进行竞争排名,排名前三位的会得到奖励,排在后三位的会被打散重组。

围绕小组制,韩都衣舍的整个管理架构分为三层:

1

一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门;

2

二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门;

3

三是人力、行政、财务等行政支持部门。

整个公司的核心是产品小组,市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。

从小组制进化出来的单品全程运营,就是做到单款产品从设计到销售,全部有数据把控,有专人维护。

每个小组每个月平均管理七八款衣服,长期运营就非常熟悉每款产品应摆在什么位置,产品如何搭配,是否能冲击爆款,库存水平到什么状态需要打折。

韩都衣舍产品小组制的特殊结构,导致了从下而上做多品牌的愿望很强烈而且持续。赵迎光表示,争取在2020年完成基于服饰品类的至少20个子品牌的布局,实现150亿元以上的销售规模。

你看,韩都衣舍没有追求平衡,反而靠局部动态非平衡获得了整体快速发展。

作者:李善友 | 来源:颠覆式创新研习社

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