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理解京东,我们时代生活的一部分

时间:2015-06-25 编辑:佚名 来源:本站整理

《创京东》作者:李志刚中信出版社2015年6月这是刘强东和京东人首次向外界系统地阐述这10多年的成败得失和发展逻辑。作者采访258位相关人士,收集了400万字的原始素材,从京东的偶然触网,到毅然转型,用真实的故事,讲述京东如何持续保持创业的激情,与互联网磕碰磨合而不断壮大。

在这本类似“京东群英传”的书中,不仅有一众兄弟一路走来,与企业共同成长的激动与喜悦,也有面对外界质疑与突破瓶颈前的彷徨与焦虑,还有处处碰壁时的尴尬与窘迫。——刘强东

硝烟尚未散尽,数据已经出炉,又是一年“6·18”。这个由京东发起的商业节日,如今已经被几乎所有电商接受,更极大调动了消费者的热情,在“错过就要等一年”的诱惑之下,人们剁手再剁手,然后在不经意之间,让京东,成了自己生活方式的一部分。今年“6·18”前夕,刘强东作序,商业作家李志刚执笔的《创京东》颇为高调地推出,这本书以“京东群英传”的形式,访问了258名京东员工,不仅勾勒出京东12年的互联网创业史,也在一定程度上成为京东企业精神的说明书。在“6·18”期间一不小心又在京东下了好些单之后,回头看看这本京东的说明书,或许能够理解,京东是如何进入我们的日常生活的。

刘强东最近给两本书写了序,都是四五千字的长文章,给《富甲美国:沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》的序言叫做“做零售,怎能不读沃尔玛”,给自家《创京东》写的序言,题目则是“回归零售的本质”。沃尔玛是有着50年历史的零售业巨擘,京东则更多承载着所谓“互联网+”的声名,“创京东”的“创”字也与2015年以来的中国创客大潮暗合——无论创业,创造还是创新,“创”的本意是与众不同,但刘强东在两篇序言里面,却恰恰在众人皆创的时刻,与众不同地提出了“回归”二字。回归什么?回归零售的本质,用刘强东也用山姆·沃尔顿的话来说,就是“为消费者创造价值”,就是“我们只对顾客负责,只有顾客满意了,你的饭碗才有保障,没有人该对别人的生计负责。”

1比刀锋更薄的利润

《创京东》用相当大的篇幅回顾了京东触电过程的草创之艰,特别是2007年刘强东在巨大的反对声中,执意扩充全品种战略和执意自建物流的历史过程。如今回过头来看,这两次一意孤行,是让京东能够实现今日零售规模的关键决策,以事后诸葛的心态,也很容易把这两次决策看做是真正为消费者创造价值的创新之举:全品类不仅仅方便顾客,也极大增加了用户的黏性,自建物流则大幅度降低了中间环节的成本,让京东规模巨大幅度巨大的促销成为可能。但如果我们回到历史语境当中,包括投资人徐新在内,众人的反对并非完全没有道理,刘强东的两次决策也不得不说很大程度上是冒险之举——事实上京东也确实因此一度陷入困难的境地。

在这件事上,李志刚给出的解释是关键性的,它既是京东吸引一位商业作家愿意为它树碑立传的精神内核所在,也是京东与其他诸多互联网公司和零售公司的区别所在——李志刚说,京东做着世界上最脏最累的活儿,赚取的却只是比刀锋更薄的利润。这是任何一个聪明人都不会干的事情,这是稍稍动点脑子都会觉得没法做成的事,但刘强东偏偏选择了这条道路,他把竞争的门槛和成功的门槛都抬到了几乎不能再高。与中国很流行的从低端到高端,从野蛮到规范,从盗版到维权的路径不同(例如多年前的义乌),京东选择了从上向下,在一开始就努力建立消费者的信任感,哪怕为此付出巨大成本也在所不惜,最终则登高望远,让竞争者不再成为竞争者,唯一需要警惕的对手,只有自己——这和山姆·沃尔顿对沃尔玛的思考如出一辙,当公司变成了巨无霸之后,是成为一个每年做2000亿美元的巨型公司更好,还是变成十个每年做200亿美元的公司更好。京东在过去几年经历了激烈的扩张,2014年净收入1150亿元,员工达到7万人,山姆·沃尔顿的难题已经摆在眼前,但至少到现在为止,这个巨无霸的身段依然是轻盈、从容的,当然,为了这个结果,京东付出了巨大的管理成本。

2发自内心的笑容

对财经作家而言,京东在规模与效率之间的张力,可能是大数据系统中的一张张表格,但对大多数的普通顾客而言,京东的效率体现在他们的配送速度,以及,快递员脸上的笑容当中。举个例子,作为一个深度网购达人,我每天都要接待至少四五位不同公司的快递员,在接触的这几十家不同的快递公司当中,快递员每次送快递时都能做到面带笑容的,只有两家,一是顺丰,一是京东。有一次我惊叹于京东送货怎么能这么快,快递员淡定地回了一句,“我们就是快啊”,一种类似于自豪的东西,溢于言表。

从2007年到2014年,刘强东成功地把京东变成了“亚马逊+UPS”,京东的物流,覆盖了全国2800个区县当中的1862个。这是个什么概念呢,再举一个例子吧。我去年参加了一个贫困地区儿童助学活动,回到北京准备给当地的孩子寄一批书,结果除了顺丰(贵啊),当时没有一家快递公司可以接这个活儿,跑一趟邮局吧,又太麻烦。后来我干脆分别在亚马逊和京东下单,亚马逊用的是邮政快递,十多天后孩子收到了书,而京东的那一单,只走了五天。

对一家大公司来说,一个普通顾客偶尔的消费记录,当然不具备任何数据意义和说服力。但另一方面,在刘强东的体系里面,顾客体验的重要性,则是不可动摇的。当然,京东能把顾客体验做到如今的地步,并非一日之功,我到现在都记得,多年前京东第一次开始卖书的时候,“6·18”期间推出的是全场每买200减100的疯狂促销力度,我花了一整天的时间,在购物车囤积了近万元的好书,结果刷了一个小时,最终也无法下单——那一次,无数爱书人把京东骂得一塌糊涂,而今年的“6·18”,一天的狂欢被分配到整个六月,购物节日的气氛已经是一派祥和了。

在《创京东》的序言当中,刘强东感慨京东12年的变化,“已经没有地方可以容纳我们开一次全体员工会议”。但很可能,京东也不再需要这样的全体会议了,它的每一个部分,都可以自己的方式运作自如,比如物流部门就可以在保持高速配送服务的同时高速搬家,这和山姆·沃尔顿培训人的方式是一样的:你把手推车塞到一个刚刚报到30分钟的新人手里,最后就会培训出说干就干,行动导向,精干型的家伙。而且这些家伙一边卖力地干着活儿,一边还很开心!

3每一次创新同时也是坚守

因为刘强东的文章,读者很容易就把目光聚焦到京东对传统商业价值的保守上面,其实人们最关心的,应该还是京东的创造,创新和创业吧?比如《创京东》出版前不久,另一本出自京东团队的书《京东平台运营攻略》,谈的就是如何利用京东平台创业的问题。开放平台,不是京东的创新,但在提升开放平台后第三方商家的信用方面,京东做得足够好。

说到创新,京东这些年的尝试很多,教训也不少。比如卖生鲜,2014年12月包销东北查干湖的鱼,主管生鲜的经理担心的是八万条鱼卖不出去,结果却是只捕到两万条鱼,最后3000多个订单没法完成——这个故事的教训是要认识到生鲜货源的不稳定,这和京东的信用问题息息相关。事实上,京东这么多年来,最大的成就或许不是那个庞大的物流系统,而是与它的顾客们互动完成了一个信用体系,形成了一个信任社会。这种对信用和信任的打造,源自京东的草创时代,刘强东还在中关村柜台的时候,就给顾客开真发票——如今,京东每年开5亿张发票,仅发票成本就是1.5亿元,需要1000名专职员工。

刘强东离开中关村柜台很多年之后,中关村的电脑市场迎来了谢幕的日子,但在我们这个时代,假货和假发票,依然是生活的常态之一。而京东则以它的成功告诉人们,世界还存在着另一种可能,一种更好的可能。刘强东说,搜索引擎在信息获取上人人平等,电商则在商品选择上人人平等——为社会带来了公平与效率。信任,公平,还有效率,这都是一个好社会不可或缺的,也是些保守到掉渣的传统价值。在这个意义上,京东对诸多传统商业模式的颠覆,不是搅局,而是在重新提出定义。这些定义可能是新的,但其中坚持的价值,是恒久的。

最近一两年,京东基于平台优势的独立音乐定制,做得颇为红火。这个曾经被互联网的盗版打死的行业,被坚持信用的电商做得恢复了一点元气——这或许可以成为一种象征,象征着那些能够坚定地坚持着的人们,也是可以成功的。

所以,《创京东》不仅仅是一部企业史,也是一个时代的,主流价值观。

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